Интервью генерального директора УК РосинвестОтель Кирилла Иртюги журналу "Современный отель"

- В гостиничный бизнес приходили с других рынков. Большинство отельеров не имели опыта и учились уже непосредственно в процессе. Сегодня вы и ваша компания известны на гостиничном рынке, имеете статус и значительный опыт. Но, надо полагать, отелями вы занимались не всегда?

- Мой профессиональный опыт был связан с маркетингом, продажами и рекламой. В 2004 году я пришел на гостиничный рынок из ИТ-среды. Я возглавлял департамент маркетинга и PR в компании Naumen. Позже перешел в гостиничную сеть Heliopark, где возглавил отдел маркетинга и рекламы. В тот период мы формировали стандарты будущей сети, увеличивали количество объектов в управлении, учились создавать, продвигать и продавать сетевой продукт. С тех пор 14 лет я работаю на рынке hospitality.

Рынок в тот период формировался, необходимого опыта и знаний не было. Все достигалось опытным путем. Посмотрел на аналоги, посмотрел как реализуются проекты в Европе, задумал свое, внедрил, смотришь, полетело / не полетело. Конечно, мы изучали международный опыт, регламенты ведения проектов, но, к сожалению, когда начинаешь работать в реальности, в конкретных российских условиях, ситуация часто отличаться от той, что ты запланировал.

Гостиничный бизнес – не позволяет тебе договорить с самим с собой, о том, что ты всего достиг в знаниях и навыках. Изменения идут очень быстро, промедление отбрасывает тебя далеко назад. Это как с результатами в спорте. Пока регулярно занимаешься - ты в среде, как только остановился с системными занятиями - начинай сначала. Результаты вниз, и снова нужно подниматься.

Опыт, полученный в период Heliopark и Istra Holiday, является базовым в моем развитии на рынке гостеприимства. Была хорошая школа жизни, которая позволила в 2008 году открыть УК «РосинвестОтель», основателем и генеральным директором которой я являюсь сегодня. Опыт был серьезный и теперь я знаю, как проходить огонь, воду и медные трубы. Спасибо учителям: дали возможность ощутить свои силы и потенциал.

- Выходя на рынок c новой компанией, вы были уверены в успехе? На что рассчитывали? Какие ставили перед собой цели?

- Мы создавали полностью рыночный проект, который должен был закрывать потребности в операционном управлении действующими гостиницами, проектировании и создании новых гостиничных комплексов. Хотели быть инструментом для тех инвесторов и собственников объектов, кто смотрел на гостиничный рынок и хотел на нем развиваться. Гостиничный девелопмент требует хороших знаний и навыков для успеха проекта.

Для нас было важно предложить бизнесу наш опыт управления гостиницами и гостиничного консалтинга. У нас не было серьезной финансовой поддержки со стороны, рассчитывать мы могли только на собственные силы.

Это был момент осознания, что за твоей спиной нет больше собственника, акционера, который платит тебе зарплату и в случае просчета придет на помощь. Уже нельзя найти виноватого или списать все на отсутствие профессионализма коллеги. Понимание этого тебя меняет, твой фокус на происходящее изменяется, вырабатывается новая шкала приоритетов и целей.

За 18 лет на рынке появились опытные управленцы, пришли новые кадры с профильным образованием, опытом, желанием и амбициями, которые мыслят уже другими категориями, более технологичные, масштабные в своем мышлении. На мой взгляд, это хороший знак. Люди, приходящие в бизнес, выбирают его уже осознанно как профессию, для работы и развития.

Новые ресурсы, технологии, приложения стимулируют развитие отрасли, но задача бизнеса остается неизменной -  это удовлетворение потребностей клиента, решение необходимых задач для него, создание необходимой структуры, которая впоследствии принесет прибыль.

Отмечу эволюцию собственников и инвесторов в положительную сторону. Они в большинстве имеют представление о структуре гостиничного рынка, владеют базовыми показателями доходов и расходов, объемов инвестиций и окупаемости, понимают общие принципы реализации проектов. Стало проще говорить на языке общих понятий.

21222.jpg

- Что важно собственнику гостиницы и инвестору получить от управляющей компании? Успешно созданный и реализованный проект гостиницы, эффективные показатели управления, сервис и качество услуг отеля?

- Новый гостиничный проект - это процесс, который включает в себя реализацию многоуровневых задач, влияющих на результат. Это грамотная оценка земельного участка, общая концепция развития будущего отеля, проектирование и строительные работы, комплектация и запуск объекта в коммерческую эксплуатацию, управление отелем.

В проект мы закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть продолжительное время. Инвестор стремится к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием опыта операционной эксплуатации, нет понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля.

От компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта, будь то девелопмент нового отеля, реновация, редевелопмент или операционное управление.

Стоимость работ для всех регионов России идентична. Различие будет составлять состав рабочей группы, транспортные и сопроводительные расходы. Проект отеля на 50–60 номеров (3 звезды) от стадии концепции до открытия составит от 6 до 13 млн рублей.

Что касается операционного управления гостиницей, получения необходимого дохода, это задача другого порядка. Привести структуру гостиницы в порядок, сократить расходы можно за три-пять месяцев, поставив задачу, определив допустимый уровень оптимизаций и приняв управленческое решение. В этом процессе нужно четко оценивать влияние проводимых мер на уровень сервиса и качества услуг.

Распутывать клубок с доходами не так просто. Ошибки в тарифной политике, в выборе и использовании каналов продаж, в выборе сегмента (продаем не тем и не там), влияние конкурентного окружения, низкой квалификации персонала отдела продаж, технологическое отставание - мониторим и работаем в этом направлении на ежедневной основе.

Часто при расчетах операционного бюджета гостиницы заказчик в прямом смысле впадает в ступор при изучении статей переменных и постоянных затрат.

Затраты на персонал от 30 до 45% от выручки, в зависимости от региона нахождения объекта, развития рынка труда. Это одна из основных статей затрат.

Удерживать персонал в сезонном проекте, работать с вымыванием кадров и с временным персоналом - сложная задача. В Краснодаре, в гостинице с номерным фондом в 115 номеров, была внедрена внутренняя система обучения и программа работы с временным персоналом. Результатом стало сокращение годовой текучки персонала c 48,2% до 33,7%.

Доминирующая статья расходов - персонал - влияет и на доход / расход отеля, на качество сервиса и услуг. На практике невозможно применить шаблон одного отеля на другой. Существуют десятки персональных особенностей, не позволяющее это сделать. В текущей ситуации нам приходится делать ставку на эффективный персонал и качественное планирование.

WhatsApp Image 2019-04-25 at 12.30.39.jpeg

Низкая маржинальность бизнеса, сроки окупаемости, тенденция к снижению загрузки и дохода на номер - хорошие стимулы, чтобы овладеть искусством планирования и бюджетирования.

Во всем процессе собственник выступает в роли наблюдателя. Оценивает он действия управляющей компании с положительной стороны или отрицательной, важен итог - финансовый результат со знаком плюс. Только в этом случае все наши идеи, связанные с лояльностью, мотивированием сотрудников, корпоративные праздники допустимы. Есть повод для праздника - мы его поддержим, нет повода - разворачиваемся и идем достигать необходимый результат.

- Значит, если собственник хочет передать управление гостиницей и получить результат, он идет к вам? Важно, какой регион, формат объекта?

- Да, мы готовы обсуждать условия передачи в управление гостиницы. Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 40 номеров, в зависимости от локации, уровня отеля и нашего интереса к конкретному региону.

Компания развиваем собственную гостиничную сеть Voyage Hotels & Resorts в категории городских, загородных и курортных отелей уровня 3–4 «звезды». В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта.

Присоединяясь к гостиничной сети, собственник должен быть также готов к структурным изменениям и дополнениям в работе гостиницы согласно стандартам и требованиям сети. Минимальный срок договора на управление - от 6 лет.

Практика обсуждения условий передачи отеля в управление часто приводит собственников к решению проведения на первом этапе анализ работы отеля, выявления слабых мест, причин неэффективной работы гостиницы, падения спроса, снижения загрузки, продаж. Операционный консалтинг помогает оздоровить работу отеля, произвести необходимые внутренние настройки.

В Смоленске после нашей работы в отеле выручка поднялась в 1,1 раза, загрузка увеличилась на 14% в течение квартала, в Ставропольском крае мы смогли в течение года повысить загрузку отеля с 23% до 34%.

Сейчас у нас проекты в семи регионах. Мы работаем на всей территории России и в странах СНГ. Приоритетными направлениями для себя мы определили Санкт-Петербург, Москву, Московскую область, Суздаль, Владимир, Екатеринбург, Казань, Владивосток, Иркутск.

Лично я люблю малые города Золотого кольца. Вижу в них большой потенциал и пока недостаточное внимание со стороны инвесторов.

росинвестотель кирилл иртюга.png

- Гостиничный бизнес выглядит крайне привлекательным. Возможно, этот образ сформировали фильмы, где в отелях происходят невероятные события. В связи с этим, у многих внутри есть желание владеть отелем. С чего начать осуществлять мечту?

- Первое: если у вас есть вариант более спокойного (с точки зрения нервов) и стабильного (с точки зрения денег) бизнес, чем гостиница, займитесь им. Отель - это не про спокойствие, это про труд каждый день.

Второе: фильмы врут, и не стоит к ним относиться буквально. Гостиница - это большая концентрация действий, которые в совокупности влияют на результат. Нет мелочей в этом процессе. Каждый день нужно принимать решения и управлять процессом. Ты первый встаешь, ты последний ложишься.

Третье: берите в союзники профессионалов. Если вы хотите купить отель, проведите финансовый Due Diligence (проверку финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности), юридический Due Diligence (проверку юридических документов, свидетельств, лицензий, обременений и т. п.), технический Due Diligence (проверку технического состояния объекта недвижимости и оборудования). Убедитесь в надежности отеля.

Если вы решили построить гостиницу, разработайте правильную концепцию отеля, оцените инвестиционные риски, посчитайте затраты на строительство и реализацию проекта. Привлеките на проект гостиничного консультанта, избегайте ошибок.

Четвертое: работайте с персоналом, уделяйте ему необходимое внимание, адаптируйте и стимулируйте к росту в новых условиях и изменениях.

- С персоналом и его квалификацией всегда было непросто. Время идет, ситуация улучшается или это задача, на решение которой нужны годы?

- С персоналом сложности, с хорошим персоналом сложностей больше. Молодое поколение идти на позиции с невысокими окладами для получения опыта не хочет. Проблема в том, что молодежь не рассматривает рынок гостеприимства, отель как профессию, как то, чем можно заниматься всю жизнь. Низкий престиж профессии.

Нам важно выстраивать работу по адаптации персонала, повышения его знаний и навыков, обучению и повышению уровня ответственности. Для решения этих задач в 2016 году нами было открыто тренинговое направление Live. Personal & Business (www.live-pb.ru).

Корпоративные программы обучения персонала для гостиничного бизнеса. Мы разработали практические инструменты для развития отеля, улучшения качества сервиса, уровня продаж, продвижения услуг отеля, внедрения маркетинговой стратегии. Программы полностью практические, с актуальными кейсами, методиками внедрения. Важно то, что мы опирались на накопленный нами опыт и на те запросы, которые есть от действующих отелей, санаториев, пансионатов. Все по сути и по делу.

cre awards rosinvesthotel.jpg

- Если бы был выбор 15 лет назад, пошли бы этой же дорогой или хорошо подумали? Что бы поменяли в работе своей компании?

- Профессионально я умею делать в жизни только одно: разрабатывать проекты гостиниц, строить и управлять гостиницами. Могу закрыть глаза и собрать на листе отель полностью за два часа. Это то, чем я живу. Хотя лукавлю. Я еще бегаю, путешествую, разрабатываю маркетинговые стратегии и продвижение для сторонних компаний, хочу открыть сеть городских пекарен у дома. Уже слоган придумали: «Самый вкусный хлеб в округе в пекарни у Иртюги». Осталось реализовать!

Отели занимают большую часть моей жизни. И как путешественника, и как профессионального отельера. У меня в среднем в год до 100 полетов. Страна большая, и летать приходиться много. Но без этого уже сложно представить мою жизнь. Поэтому, отвечая на вопрос, пошел ли бы я снова по этой дороге, отвечу утвердительно: да.

Что касается компании, то она всегда развивалась параллельно со мной. Если бы было больше знаний в начале пути, могли развиваться более интенсивно. Это единственное, что я бы поправил. Покупал бы опыт, знания и компетенции вместе с персоналом и ускорял давление на рынок и темпы собственного развития.

Компании десять лет. Мы заняли свое место на рынке, мы востребованы, узнаваемы. Планов и новых задач хватит еще на десять лет. Хочу 20 отелей в управлении в России и 10 за рубежом в течение 5 лет.