Гостиничный рынок России можно формально разделить на две части. К первой относятся “независимые отели”, которые не входят в гостиничные сети, не являются обладателями франшиз и управляются самостоятельно, собственным штатом сотрудников и управляющими. Ко второй части можно отнести сетевые отели, которые входят в состав международных и российских сетей, управляются централизованно, обладают всеми признаками единого бренда.
Гостиничная сеть (цепь) - объединение объектов гостиничной недвижимости, которые обладают единым уровнем сервиса, предоставляющие одинаковый состав дополнительных услуг, имеющие единое дизайнерское решение и стиль, работающие на единых принципах с гостями.
Наш интерес для обсуждения сегодня будет направлен на “независимые» отели, оценку их потенциала работы, конкурентные преимущества и те факторы, которые позволяют им быть перспективнее своих оппонентов. Нас также будет интересовать преимущества для собственников такого формата работы с точки зрения юридических вопросов, инвестиций и получения прибыли. Что для гостиничного объекта выгоднее и эффективнее? Укреплять свою “независимость” или стать сетевым отелем.
Сотрудничество начинается с выбора формы контракта. Выбор важен в первую очередь тем, что он формирует юридические взаимодействия и финансовые условия.
Основные формы на территории России, которые имеют правовую основу и могут быть предложены собственнику:
- Договор на управление (Договор доверительного управления или Договор единоличного исполнительного органа)
- Договор аренды недвижимости
- Договор франшизы (Управление в рамках договора франшизы)
Каждый из вариантов эффективно работает при определённом размере номерного фонда. Договор на управление будет менее эффективен при номерном фонде до 30 номеров. Доля затрат за услуги управления в этом случае, будет значительная в бюджете доходов/расходов.
Договор аренды будет менее интересен для отелей с большим номерным фондом (от 70 номеров), так как отчисления арендой платы будет ниже дохода от среднегодовой загрузки. Собственник в этом случае получает стабильный ежемесячный доход (гарантированный) и снижает риски неполучения дохода.
Договор на управление гостиницей
Договор на управление между собственником недвижимости и управляющей компанией предусматривает соответствие гостиницы стандартам выбранной цепи. К таким параметрам можно отнести: размер и комплектация номеров, гостиничные холлы и коридоры, состав услуг, количества лифтов разной категории и т.д При несоответствие здания стандартам сети собственника ждут работы по внесению технологических изменений, а это уже дополнительные инвестиции.
Управление подразумевает полное ведение хозяйственной деятельности на объекте. В рамках контракта оператор внедряет гостиничные стандарты, ведет кадровую политику, обучает персонал, ведет продажи и бронирование номеров, а также финансовое управление.
Оператор следит за качеством сервиса услуг, в соответствие с параметрами гостиничного бренда. Отчет перед собственником проходит один раз в месяц, по итогу календарного месяца. Отчеты отражают параметры работы гостиницы, согласно принятому годовому бюджету. Проведенные операции, отклонения и дополнения содержаться в отчете. Договор управления заключается в среднем от 5 до 20 лет в зависимости от оператора и бренда.
Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:
Договор на управление между собственником недвижимости и управляющей компанией предусматривает соответствие гостиницы стандартам выбранной цепи. К таким параметрам можно отнести: размер и комплектация номеров, гостиничные холлы и коридоры, состав услуг, количества лифтов разной категории и т.д При несоответствие здания стандартам сети собственника ждут работы по внесению технологических изменений, а это уже дополнительные инвестиции.
Управление подразумевает полное ведение хозяйственной деятельности на объекте. В рамках контракта оператор внедряет гостиничные стандарты, ведет кадровую политику, обучает персонал, ведет продажи и бронирование номеров, а также финансовое управление.
Оператор следит за качеством сервиса услуг, в соответствие с параметрами гостиничного бренда. Отчет перед собственником проходит один раз в месяц, по итогу календарного месяца. Отчеты отражают параметры работы гостиницы, согласно принятому годовому бюджету. Проведенные операции, отклонения и дополнения содержаться в отчете. Договор управления заключается в среднем от 5 до 20 лет в зависимости от оператора и бренда.
Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:
- Базовый платеж (Base Management Fee) – это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта. То есть выручки за все услуги: продажа гостиничных номеров, баров и ресторанов, организация мероприятий, дополнительных услуг и так далее.
- Дополнительный платеж (Incentive Fee) – этот платеж привязан к эффективности деятельности управляющей компании и зависит от общей операционной прибыли гостиницы.
-
Также существуют поощрительные вознаграждения, отчисления за маркетинговые услуги и бронирования, лицензионные отчисления. У каждого гостиничного бренда своя шкала вознаграждений и платежей.
Договор аренды
Аренда на гостиничном рынке явление редкое. Сравнивать ставки с объектами коммерческой недвижимости неверно, гостиница более сложный инструмент с точки зрения управления и затрат, и с точки зрения формирования статей доходов. Гостиничный сети не работают в таком формате, за редким исключением. Данное направление может быть интересно развивающимся цепям, которые ставят задачей выхода на новые рынки. Методология расчета условий управления может быть разная, как оговоренный процент (от 18 до 35) от валовых поступлений со всех точек дохода отеля, так и фиксированный ежемесячный платеж.
Франчайзинг для гостиницы
Популярное направление взаимодействий собственников недвижимости и гостиничных операторов. Для собственников есть одно и главное преимущество: он покупает пакет стандартов, регламентов и сервисов для работы. Возможность быстрого перехода и внедрения в работы всех стандартов. Необходимо только соответствие объекта требованиям оператора.
Какие платежи осуществляет в этом случае франчайзер:
Аренда на гостиничном рынке явление редкое. Сравнивать ставки с объектами коммерческой недвижимости неверно, гостиница более сложный инструмент с точки зрения управления и затрат, и с точки зрения формирования статей доходов. Гостиничный сети не работают в таком формате, за редким исключением. Данное направление может быть интересно развивающимся цепям, которые ставят задачей выхода на новые рынки. Методология расчета условий управления может быть разная, как оговоренный процент (от 18 до 35) от валовых поступлений со всех точек дохода отеля, так и фиксированный ежемесячный платеж.
Франчайзинг для гостиницы
Популярное направление взаимодействий собственников недвижимости и гостиничных операторов. Для собственников есть одно и главное преимущество: он покупает пакет стандартов, регламентов и сервисов для работы. Возможность быстрого перехода и внедрения в работы всех стандартов. Необходимо только соответствие объекта требованиям оператора.
Какие платежи осуществляет в этом случае франчайзер:
- Оплата франчайзинговой лицензии
- Постоянные/периодические отчисления
- Расходы на рекламу, маркетинг, продвижение
- Оплата процентов за бронирование
Какие плюсы для франчайзера:
- Персонал стандартизирован и обучен
- Единый дизайн интерьеров, навигации, униформы, рекламы
- Единые стандарты сети, бронирования и резервирования
- Имидж сети, гостиничного бренда, деловая репутация, имя компании
- Привлекательность отеля как работодателя
Тут стоит напомнить, что в этом случае собственник может создать свою компанию или набрать управленческую команду для ведения работы. Он также может привлечь компанию на управление гостиницей с франшизой. Форма договора определяет плюсы и минусы, которые получит собственник отеля от вхождение в состав сети.
Что можно отнести к положительной стороне работы в составе гостиничной цепи:
- Стандартизация услуг, сервиса, качества
- Адаптация персонала, обучение, внедренные регламенты
- Продажи (бронирование) услуг отеля
- Маркетинг, реклама и продвижение
- Узнаваемость бренда, статус
- Доход на один гостиничный номер выше
- Единая клиентская база
- Система лояльности для гостей
- Финансовые стандарты отчестности
- Единые возможности тарифной политики отеля
- Внедрения опробованных новых технологий
- Консалтинг на всей длине создания гостиничного проекта
- Адаптация под местные условия
- Единый интернет ресурс, каталоги, справочники
- Единые атрибуты бренда. Узнаваемость для гостей по всей стране
- Опыт и наработки объектов сети
- Система мониторинга и качества для гостиничной сети
- Загрузка выше, чем у независимых отелей
- Поддержка на всем времени действия договора управления
- Долгосрочный договор управления
- Ежемесячные финансовые отчеты
Каждый параметр со знаком “плюс” содержит финансовую нагрузку на гостиничный бюджет. Сможет ли "независимый отель" позволить себе все эти расходы?
Минусы для независимого отеля при вхождение в состав сети (Рассматриваем действующие объекты. Критерии для строящихся отелей будут отличаться)
- Сроки договора и условия расторжения. Как правило сроки заключения договора начинаются от 5 лет. Расторжение договора по инициативе собственника возможно, но влечет существенные финансовые выплаты в пользу УК
- Дополнительные инвестиции в модернизацию гостиничного объекта, инфраструктуру, соответствие требованиям стандартов
- Инвестиции в ИТ инфраструктура, систему управления отелем
- Реновация номерного фонда
- Навигация, брэндинг, атрибуты сети
- Инвестиции в персонал, униформу, новые позиции в штатном расписании
- Платеж за бронирование номеров
- Маркетинговые отчисления
- Рекламные отчисления
- Лицензионные отчисления
- General Manager представитель бренда, его ФОТ лежит на затратах гостиницы
- Отсутствие гарантий получения дохода согласно согласованному бизнес-плану и бюджету
- Заявленный рост загрузки, только у отдельных объектов
Для каждого гостиничного комплекса должна быть рассмотрела стратегия развития с горизонтом как минимум 10-12 лет. Когда объект выходи на реконструкцию и реновацию. Владелец объекта должен иметь полную картину жизненного цикла комплекса. Исходя из этого в том числе и принимается взвешенное решение, о необходимости рассмотреть передачу объекта под управление.
Не сетевой отель для продвижения своих услуг прилагает больше усилий. Значительная часть затрат уходит на внешних агентов (системы онлайн бронирования, агрегаторы, посредники). Выше конкурентная среда, больше предложений, возможность демпинга со стороны конкурентов. Получая экономическую выгоду от независимости, средство размещения теряет ее на продажах, качестве стандартов сервиса. Разница между объектами (разная форма управления) может составлять от 15 до 20% на капитальные затраты.Теперь, когда вы видите гостиничную цепь и отель под собственным управлением (владельца или операционного директора) вы знаете, за что платит владелец объекта.
Оставить заявку на управление гостиницей
