Управление гостиницей: почему так дорого?

Услуги гостиничной управляющей компании – это такой же внешний сервис, как модуль бронирования, CRM или Channal manager. В одном случае собственник отеля готов платить высокий процент, в другом – у него возникает возражение. Как донести до владельца отеля, что профессиональное управление гостиницей стоит своих денег?

– Мы долго общались по телефону и обменивались почтой. Пересылали цифры, делали прогнозы загрузки гостиницы, оценивали потенциал будущего сезона. На прелюдию ушло два месяца, четыре внешних встречи и 20–25 кружек кофе. В итоге договорились встретиться у нас в офисе и обсудить детали передачи курортной гостиницы в операционное управление нашей компании.

Отель небольшой, на 46 номеров. Работает четыре с половиной месяца в году. Остальное время полностью консервируется и не принимает гостей.

При подготовке к встрече собственник предоставил нам все данные по загрузке отеля последних периодов, дал понимание по составу операционных затрат и содержанию персонала. Мы со своей стороны рассчитали операционный бюджет гостиницы, определили вознаграждение за управление, подготовили описания этапов для начала работ.

Встреча проходила легко: все параметры и процессы устраивали обе стороны. Предложенные шаги были приняты с пониманием и не вызывали споров или глубоких обсуждений. До момента появления той самой цифры, которую наша компания возьмет за управление отелем. Цифры, которая звучала, словно это число дьявола. «Двадцать процентов от прибыли за управление гостиницей?! А почему так дорого? Я создал бизнес, инвестировал в него», – недоумевал собственник.

Цифры, которых не ждут

Он с неприкрытым разочарованием смотрел на эту цифру. Она буквально выбила его из переговорного процесса. После паузы, раздумий и чашки кофе он поделился своим мнением и ожиданиями. Оказалось, что наши конкуренты предлагали ему всего лишь… пять процентов от прибыли! Переговоры зашли в тупик. Наше предложение было явно неконкурентным, и на этом диалог можно было заканчивать.

Тут нужно сделать небольшую ремарку. Собственники гостиниц по понятным причинам относятся к своим объектам очень трепетно. Им хватило опыта и таланта для реализации проекта строительства, но зачастую недостает знаний, касающихся операционной работы отеля. Они не до конца понимают, какие взаимосвязи возникают при реализации услуг гостиниц и продаже номерного фонда, как формируются продажи, какие есть циклы продаж и тарифные группы.

При этом делиться прибылью с контрагентами они считают правильным и справедливым (от 15 до 24%), а вот стоит ли отдавать часть своих денег управляющей компании, которая ведет полное обслуживание объекта, – для них это большой вопрос.

Мне оставалось только перейти к языку цифр и денег, потому что это самый действенный инструмент в переговорах. Я предложил провести легкий расчет жизненного цикла гостиницы и определить возможный доход от управления нашей компании.

Вы сами верите в то, что говорите?

Мы начали считать:

Оборот гостиницы в 2017 году составил 13 млн 400 тыс. рублей; доход – 4 млн 900 тыс.

Оборот гостиницы в 2018 году – 14 млн 800 тыс. рублей; доход – 5 млн 400 тыс.

Вывод отеля из консервации и начало продаж номерного фонда до начала операционной эксплуатации – два месяца. Операционный срок работы гостиницы – четыре с половиной месяца. Консервация гостиницы – полтора месяца. Общий срок работы в проекте в год – восемь месяцев.

20% от дохода за 2018 год составит 1 млн 80 тыс. рублей. В один операционный месяц – 135 тыс. рублей. Учитывая географию отеля, специфику региона, сложности с поиском персонала и организации продаж, эта цифра не покрывает затраты УК по управлению гостиницей.

Надо уточнить, что обсуждение проекта состоялось в январе 2019 года. Данные по доходу являются результатами работы гостиницы при самостоятельном управлении отелем собственником.

«Я рассчитываю, что вы увеличите стоимость номеров (отмечу, номера по комплектации очень аскетичны, в отделке и интерьере использованы самые дешевые материалы, мебель и текстиль), а также загрузку на 30–35%, и ваш доход вырастет», – комментирует ситуацию собственник. Согласны. Мы тоже этого хотим и умеем это делать! Но одновременно возрастут прямые затраты, суммы комиссий контрагентам, накладные расходы. Чистый доход не растет пропорционального увеличению загрузки отеля даже при правильной и структурированной системе продаж, которой владеет управляющая компания.

Задаю прямой вопрос: «Антон, вы верите в реальность увеличения стоимости номеров без улучшения их качества и повышения загрузки на 40% (наш прогноз на 2019 год +20%, 2020 год +35%)? До открытия сезона 2019-го осталось четыре месяца, а на данный момент забронировано 5% номеров. Вы сами готовы работать за вознаграждение в 135 тыс. рублей в месяц, если опираться на результаты 2017/18 года, и за 175 тыс. 500 рублей при увеличении чистого дохода на 30%?» – «Знаете, Кирилл, нет, не верю и вам не советую».

Давайте будем честными

Проводя переговоры, мы предельно честно показываем все нюансы работы с отелем: статьи затрат, узкие места, что будет необходимо доработать в период эксплуатации. Это позволяет четко формировать ожидания в процессе выполнения контракта. Средний договор управления – пять лет. Это долгие отношения в наше время.

Мы пожали руки и завершили переговоры договоренностью подумать и быть на связи.

Но на связи быть не понадобилось. Через семь дней мы узнали, что одна из управляющих компаний подписала с ним договор на управление. Красивые истории продаются лучше, чем даже хорошо сформированная правда.

Успешного бизнеса всем нам!