Новый гостиничный проект – это процесс, который включает в себя реализацию многоуровневых задач, влияющих на результат. Это грамотная оценка земельного участка, общая концепция развития будущего отеля, проектирование и строительные работы, комплектация и запуск объекта. Мы формируем лицо и душу гостиницы, которую дальше нужно будет наполнять жизнью и гостями.
В проект закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть в горизонте от 8-10 лет. Инвестор стремиться к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием опыта операционной эксплуатации, нет понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля.
Сюда надо добавить незнание норм проектирования и требований к категории объектов, требований к прохождения классификации. Мы методично работаем, доказываем наши позиции и мнение, проводим необходимые аргументы для получения нужного результата.
От компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта. Мы создаем, сопровождаем реализацию проекта и запускаем в коммерческую эксплуатацию гостиницу. Стоимость работ для всех регионов России идентична.
В проект закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть в горизонте от 8-10 лет. Инвестор стремиться к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием опыта операционной эксплуатации, нет понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля.
Сюда надо добавить незнание норм проектирования и требований к категории объектов, требований к прохождения классификации. Мы методично работаем, доказываем наши позиции и мнение, проводим необходимые аргументы для получения нужного результата.
От компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта. Мы создаем, сопровождаем реализацию проекта и запускаем в коммерческую эксплуатацию гостиницу. Стоимость работ для всех регионов России идентична.
Различие будет составлять состав рабочей группы (зависит от задачи), транспортные и сопроводительные расходы. Проект отеля 50-60 номеров от стадии концепции до открытия составит от 7 500 000 до 13 000 000 рублей.
Что касается операционного управления гостиницей, получение необходимого дохода, это задача другого порядка. Привести структуру гостиницы в порядок, сократить расходы можно за 2-3 месяца, поставив задачу, определив допустимый уровень сокращений и приняв управленческое решение.
В этом процессе нужно четко оценивать влияние проводимых мер на уровень сервиса и качества услуг. Распутывать клубок с доходами не так просто. Ошибки в тарифной политике, в выборе и использовании каналов продаж, в выборе сегмента (продаем не тем и не там), влияние конкурентного окружения, низкой квалификации персонала отдела продаж, технологическое отставание – мониторим и работаем в этом направлении на ежедневной основе.
Часто при расчетах операционного бюджета гостиницы заказчик в прямом смысле впадают в ступор при изучении статей переменных и постоянных затрат (пропорция 75% на 25%). Затраты на персонал от 30 до 45 процентов от выручки, в зависимости от региона нахождения объекта, развития рынка труда. Эта одна из основных статей затрат.
Удерживать персонал в сезонном проекте, работать с вымыванием кадров и с временным персоналом – сложная задача. В Краснодаре, в гостинице с номерным фондом в 125 номеров была внедрена внутренняя система обучения и программа работы с временным персоналом. Результатом стало сокращение годовой текучки персонала c 53,2% до 28,1%.
Получается, что доминирующая статья расходов -“персонал”- влияет и на доход/расход отеля, на качество сервиса и услуг. На практике невозможно применить шаблон одного отеля на другой. Существуют десятки персональных особенностей, не позволяющее это сделать.
В текущей непростой ситуации на рынке нам приходится делать ставку на эффективный персонал и качественное планирование. Мы максимально адаптируем штатные расписания, формируя их на основе необходимый состав сотрудников для работы гостиницы, исключая формальный подход.
Низкая маржинальность бизнеса, сроки окупаемости, тенденция к снижению загрузки и дохода на номер – хорошие стимулы чтобы овладеть искусством планирования и бюджетирования. Во всем этом процессе, собственнику отведена роль наблюдателя.
Оценивает он действия управляющей компании с положительной стороны или отрицательной, важен итог - финансовый результат с знаком плюс. Только в этом случае, все наши идеи связанные с лояльностью, мотивированием сотрудников, корпоративные праздники допустимы. Есть повод для праздника, мы его поддержим, нет повода- разворачиваемся и идем достигать необходимый результат.
Значит, если собственник хочет передать у правление гостиницу и получить результат, он идет к вам? Важен какой регион, формат объекта?
Если мы говорим про управление гостиницей, то да, он может обратиться к нам. Мы сможем дать оценку объекту, перспективам его развития. Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 35 номеров, в зависимости от локации и уровня отеля. Мы развиваем гостиничную сеть VOYAGE Hotels&Resorts в категории городские, загородные и курортные отели уровня 3-4 звезды. В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта.
Значит, если собственник хочет передать у правление гостиницу и получить результат, он идет к вам? Важен какой регион, формат объекта?
Если мы говорим про управление гостиницей, то да, он может обратиться к нам. Мы сможем дать оценку объекту, перспективам его развития. Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 35 номеров, в зависимости от локации и уровня отеля. Мы развиваем гостиничную сеть VOYAGE Hotels&Resorts в категории городские, загородные и курортные отели уровня 3-4 звезды. В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта.
Присоединяясь к гостиничной сети, собственник должен быть так же готов на структурные изменения и дополнения в работе гостиницы, согласно стандартам и требованиям сети. Это дополнительные инвестиции в проект. Минимальный срок договора, на управление - это 6 лет.
Часто при осуждении условий передачи отеля в управление, мы приходим с собственником к необходимости провести на первом этапе анализ работы отеля, найти слабые и узкие места, найти причины неэффективной работы гостиницы, падения спроса, снижения загрузки, продаж. Операционный консалтинг помогает оздоровить работу гостиницы, произвести необходимые внутренние настройки.
В Смоленске после работы в отеле выручка поднялась в 1,5 раза, загрузка увеличилась на 17% в течение квартала, в Ставропольском крае мы смогли в течение года повысить загрузку отеля с 32% до 51%. Сейчас у нас проекты в 9 регионах. Выделить или исключить какой - то из наших интересов мы не можем, каждый проект для нас важен.
Мы работаем на всей территории страны и ближнего зарубежья (Казахстан, Узбекистан, Белоруссия, Латвия). Лично я люблю малые города Золотого Кольца. Вижу в них большой потенциал и пока недостаточное внимание со стороны инвесторов. Гостиничное дело выглядит крайне привлекательным. Возможно этот образ сформировали фильмы, где отели это такая яркая и бурная жизнь. И думаю у многих внутри есть желание иметь отель для спокойной и размеренной жизни.
С чего начать осуществлять мечту - строительство отеля?
Первый мой совет
– если у вас есть на примете более спокойный (с точки зрения нервов) и стабильный (с точки зрения денег) бизнес, чем гостиница, займитесь им. Отель – это не про спокойствие, это про труд каждый день.>
Второй совет
– фильмы врут и не стоит к ним относиться буквально.Гостиница – это большая концентрация действий, которые в совокупности влияют на результат. Нет мелочей в этом процессе. Каждый день нужно принимать решения, делегировать задачи, управлять процессом. Ты первый встаешь, ты последний ложишься. Отель, озеро Кома, вы в статусе хозяина неспешно приезжаете в Porsche к ланчу - будет не у каждого. Но к этому надо стремиться.
Третий совет
– берите в союзники профессионалов. Можно купить опыт и экспертизу, зачем терять время.
Если вы хотите купить отель, проведите финансовый Due Diligence (проверка финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности), юридический Due Diligence (проверка юридических документов, свидетельств, лицензий, обременений и т.п.), технический Due Diligence (проверка технического состояния объекта недвижимости и оборудования).
Убедитесь в надёжности отеля. Если вы решили построить гостиницу, разработайте правильную концепцию отеля, оцените инвестиционные риски, посчитайте затраты на строительство и реализацию проекта. Привлеките на проект гостиничного консультанта, избежите ошибок.
Четвертый совет
– работайте с персоналом, уделяйте ему необходимое внимание, адаптируйте и стимулируйте к росту в новых условиях и изменениях.
Существуют три основных вида договорных отношений с привлеченным оператором:
- Договор аренды (lease agreement)
- Договор управления (managementagreement)
- Договор франшизы/коммерческой концессии (franchiseagreement)
Ключевые условия, подлежащие обсуждению между собственникам и оператором?
Основные условия договора управления, которые подлежат обсуждению:
- Срок действия договора
- Техническое сопровождение проекта на этапе строительства
- Вознаграждение за управление
- Гарантии оператора
- Объем отчислений в резервный фонд гостиницы
- Тест на эффективность
- Ограничение конкуренции
Условия договора управления, не подлежащие обсуждению:
- Централизованные услуги (Система бронирования; Централизованный маркетинг; Программы постоянного гостя)
- Работы по подготовки отеля к открытию
Инструменты влияния собственника на оператора?
Главный подход исполнения договора управления является принцип невмешательства (non-interference) собственника в операционный процесс. За собственником сохранены механизмы влияния на решения оператора:- Согласование годового бюджета
- Право заключения оператором договоров аренды
- Ограничения закупок на крупные суммы
- Встречи в отчетный период
Какие расходы несёт собственник при договоре франшизы?
- Единовременный платеж за право оформления договора франшизы
- Лицензионный платеж (плата за использование торговой марки) (Отель стандарта Economy / Mid-market уровень лицензионного платежа 1% от выручки от продаж номеров; Отель стандарта Upscale / UpperUpscale уровень лицензионного платежа 1% от выручки от продаж номеров и 1% от выручки от продаж питания и напитков)
- Ограничение конкуренции
- Централизованные услуги (применяются как в варианте договора управления)
Как рассчитывается вознаграждение управляющей компании?
Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:- Базовый платеж (Base Management Fee) – это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта. То есть выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров, баров и ресторанов, организация мероприятий, дополнительных услуг и так далее.
- Поощрительный платеж (Incentive Fee) – этот платеж привязан к эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и зависит от общей операционной прибыли гостиницы (выручка за вычетом операционных расходов гостиницы и базового вознаграждения). Стандартым вариантом для операторов является повышение процента поощрительного вознаграждения в зависимости от повышения процента ВОП.