Успешный проект гостиницы? Что важно собственнику гостиницы и инвестору получить от управляющей компании? Успешно созданный и реализованный проект гостиницы, эффективные показатели управления, сервис и качество услуг отеля?

Новый гостиничный проект – это процесс, который включает в себя реализацию многоуровневых задач, влияющих на результат. Это грамотная оценка земельного участка, общая концепция развития будущего отеля, проектирование и строительные работы, комплектация и запуск объекта. Мы формируем лицо и душу гостиницы, которую дальше нужно будет наполнять жизнью и гостями.

В проект мы закладываем идеи, мысли, ресурсы, которые должны быть востребованы и не устареть в горизонте от 8-10 лет.  Инвестор стремиться к оптимизации ресурсов и затрат при реализации проекта. Это связанно с отсутствием опыта операционной эксплуатации, нет понимания взаимосвязей при формировании и запуске отеля.

Сюда надо добавить незнание норм проектирования и требований к категории объектов, требований к прохождения классификации.Мы методично работаем, доказываем наши позиции и мнение, проводим необходимые аргументы для получения нужного результата.

От компании инвестор получает полное сопровождение гостиничного проекта, будь то строительство нового отеля, реновация или редевелопмент. Мы создаем, сопровождаем реализацию проекта и запускаем в коммерческую эксплуатацию гостиницу. Стоимость работ для всех регионов России идентична.

Различие будет составлять состав рабочей группы (зависит от задачи), транспортные и сопроводительные расходы.  Проект отеля 50-60 номеров от стадии концепции до открытия составит от 7 500 000 до 13 000 000 рублей.

Что касается операционного управления гостиницей, получение необходимого дохода, это задача другого порядка. Привести структуру гостиницы в порядок, сократить расходы  можно за 2-3 месяца, поставив задачу, определив допустимый уровень сокращений и приняв управленческое решение.

В этом процессе нужно четко оценивать влияние проводимых мер на уровень сервиса и качества услуг. Распутывать клубок с доходами не так просто.  Ошибки в тарифной политике, в выборе и использовании каналов продаж, в выборе сегмента (продаем не тем и не там), влияние конкурентного окружения, низкой квалификации персонала отдела продаж, технологическое отставание – мониторим и работаем в этом направлении на ежедневной основе.

Часто при расчетах операционного бюджета гостиницы заказчик в прямом смысле впадают в ступор при изучении статей переменных и постоянных затрат (пропорция 75% на 25%). Затраты на персонал от 30 до 45 процентов от выручки, в зависимости от региона нахождения объекта, развития рынка труда. Эта одна из основных статей затрат.

Удерживать персонал в сезонном проекте, работать с вымыванием кадров и с временным персоналом – сложная задача. В Краснодаре, в гостинице с номерным фондом в 125 номеров была внедрена внутренняя система обучения и программа работы с временным персоналом. Результатом стало сокращение годовой текучки персонала c 53,2% до 28,1%.

Получается, что доминирующая статья расходов -“персонал”- влияет и на доход/расход отеля, на качество сервиса и услуг. На практике невозможно применить шаблон одного отеля на другой. Существуют десятки персональных особенностей, не позволяющее это сделать.

В текущей непростой ситуации на рынке нам приходится делать ставку на эффективный персонал и качественное планирование. Мы максимально адаптируем штатные расписания, формируя их на основе необходимый состав сотрудников для работы гостиницы, исключая формальный подход.

Низкая маржинальность бизнеса, сроки окупаемости, тенденция к снижению загрузки и дохода на номер – хорошие стимулы чтобы овладеть искусством планирования и бюджетирования. Во всем этом процессе, собственнику отведена роль наблюдателя.

Оценивает он действия управляющей компании с положительной стороны или отрицательной, важен итог  - финансовый результат с знаком плюс.  Только в этом случае, все наши идеи связанные с лояльностью, мотивированием сотрудников, корпоративные праздники допустимы. Есть повод для праздника, мы его поддержим, нет повода- разворачиваемся и идем достигать необходимый результат.

управление гостиницей.jpg

Значит, если собственник хочет передать у правление гостиницу и получить результат, он идет к вам? Важен какой регион, формат объекта?
 
Если мы говорим про управление гостиницей, то да, он может обратиться к нам. Мы сможем дать оценку объекту, перспективам его развития.  Для нас актуальны объекты с номерным фондом от 40 номеров, в зависимости от локации и уровня отеля. Мы развиваем гостиничную сеть VOYAGE Hotels&Resorts в категории городские, загородные и курортные отели уровня 3-4 звезды. В рамках управления мы можем предложить собственнику отеля управление как в составе сети, так и в качестве независимого гостиничного объекта.

Присоединяясь к гостиничной сети, собственник должен быть так же готов на структурные изменения и дополнения в работе гостиницы, согласно стандартам и требованиям сети. Это дополнительные инвестиции в проект. Минимальный срок договора , на управление который мы готовы заключать - это 6 лет.

Часто при осуждении условий передачи отеля в управление, мы приходим с собственником к необходимости провести на первом этапе анализ работы отеля, найти слабые и узкие места, найти причины неэффективной работы гостиницы, падения спроса, снижения загрузки, продаж. Операционный консалтинг помогает оздоровить работу гостиницы, произвести необходимые внутренние настройки.

В Смоленске после работы в отеле выручка поднялась в 1,5 раза, загрузка увеличилась на 17% в течение квартала, в Ставропольском крае мы смогли в течение года повысить загрузку отеля с 32% до 51%. Сейчас у нас проекты в 9 регионах. Выделить или исключить какой - то из наших интересов мы не можем, каждый проект для нас важен.

Мы работаем на всей территории страны и ближнего зарубежья (Казахстан, Узбекистан, Белоруссия, Латвия). Приоритетными направлениями для себя мы определили Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Крым, Суздаль, Ярославль, Казань, Владивосток, Иркутск.

Лично я люблю малые города Золотого Кольца. Вижу в них большой потенциал и пока недостаточное внимание со стороны инвесторов. Гостиничный бизнес выглядит крайне привлекательным. Возможно этот образ сформировали фильмы, где отели это такая яркая и бурная жизнь. И думаю у многих внутри есть желание иметь отель для спокойной и размеренной жизни.

С чего начать осуществлять мечту - строительство отеля?

Первый мой совет – если у вас есть на примете более спокойный  (с точки зрения нервов) и стабильный (с точки зрения денег) бизнес, чем гостиница, займитесь им. Отель – это не про спокойствие, это про труд каждый день.

Второй совет – фильмы врут и не стоит к ним относиться буквально.Гостиница – это большая концентрация действий, которые в совокупности влияют на результат. Нет мелочей в этом процессе. Каждый день нужно принимать решения, делегировать задачи, управлять процессом.  Ты первый встаешь, ты последний ложишься. Отель, озеро Кома, вы в статусе хозяина неспешно приезжаете в Porsche к ланчу - будет не у каждого. Но к этому надо стремиться.

Третий совет – берите в союзники профессионалов. Можно купить опыт и экспертизу, зачем терять время.
 
Если вы хотите купить отель, проведите финансовый Due Diligence (проверка финансовой, бухгалтерской и налоговой отчетности), юридический Due Diligence (проверка юридических документов, свидетельств, лицензий, обременений и т.п.), технический Due Diligence (проверка технического состояния объекта недвижимости и оборудования).

Убедитесь в надёжности отеля. Если вы решили построить гостиницу, разработайте правильную концепцию отеля, оцените инвестиционные риски, посчитайте затраты на строительство и реализацию проекта. Привлеките на проект гостиничного консультанта, избежите ошибок.

Четвертый совет – работайте с персоналом, уделяйте ему необходимое внимание, адаптируйте и стимулируйте к росту в новых условиях и изменениях.

условия управления отелем.jpg

Какие существуют формы договоров управления для гостиниц?

Существуют три основных вида договорных отношений с привлеченным оператором:
  •     Договор аренды (lease agreement)
  •     Договор управления (managementagreement)
  •     Договор франшизы/коммерческой концессии (franchiseagreement)
Возможен и четвертый вариант, гибридный договор, объединяющий в себе признаки договоров управления и франшизы (т.н. manchiseagreement).

Ключевые условия, подлежащие обсуждению между собственникам и оператором?

Основные условия договора управления, которые подлежат обсуждению:
  •     Срок действия договора
  •     Техническое сопровождение проекта на этапе строительства
  •     Вознаграждение за управление
  •     Гарантии оператора
  •     Объем отчислений в резервный фонд гостиницы
  •     Тест на эффективность
  •     Ограничение конкуренции

Условия договора управления, не подлежащие обсуждению:
  •     Централизованные услуги (Система бронирования; Централизованный маркетинг; Программы постоянного гостя)
  •     Работы по подготовки отеля к открытию

Инструменты влияния собственника на оператора?

Главный подход исполнения договора управления является принцип невмешательства (non-interference) собственника в операционный процесс. За собственником сохранены механизмы влияния на решения оператора:
  •     Согласование годового бюджета
  •     Право заключения оператором договоров аренды
  •     Ограничения закупок на крупные суммы
  •     Встречи в отчетный период

Какие расходы несёт собственник при договоре франшизы?

  1.      Единовременный платеж за право оформления договора франшизы
  2.     Лицензионный платеж (плата за использование торговой марки) (Отель стандарта Economy / Mid-market  уровень лицензионного платежа 1% от выручки от продаж номеров; Отель стандарта Upscale / UpperUpscale уровень лицензионного платежа 1% от выручки от продаж номеров и 1% от выручки от продаж питания и напитков)
  3.     Ограничение конкуренции
  4.     Централизованные услуги (применяются как в варианте договора управления)
Как рассчитывается вознаграждение управляющей компании?

Вознаграждение за управление гостиницей состоит из двух основных платежей:
  •     Базовый платеж (Base Management Fee) – это основной платеж, составляющий фиксированный процент от общей выручки гостиничного объекта. То есть выручки за все услуги, оказываемые управляющей компанией: продажа гостиничных номеров, баров и ресторанов, организация мероприятий, дополнительных услуг и так далее.
  •     Поощрительный платеж (Incentive Fee) – этот платеж привязан к эффективности деятельности гостиничной управляющей компании и зависит от общей операционной прибыли гостиницы (выручка за вычетом операционных расходов гостиницы и базового вознаграждения). Стандартым вариантом для операторов является повышение процента поощрительного вознаграждения в зависимости от повышения процента ВОП.